ISO认证-AAA级信用企业专业公司

商品售后服务认证，是哪一个类别的认证？ 答：《共和国认证认可条例》规定：我国的认证分“产品、服务、管理体系”三类认证。其中如“3C”、“**”等，属于产品认证类别；“ISO9001质量管理体系”、“ISO14001环境管理体系”等，属于管理体系认证类别。还有一类就是服务认证，商品售后服务认证属于服务认证类别，是运用《商品售后服务评价体系》标准（GB/T27922-2011），对企业的服务能力进行审查，对服务水平做出评价。 服务认证的三星级、四星级、五星级有什么区别？ 企业具备什么样的服务水平能够**较高星级？ 区别肯定是有的。得分是显著的区别，80分以上是三星级，90分以上是四星，95分以上是五星级。 从目前获证企业规模的角度来看，五星级一般都是千人以上的大型企业和特大型企业，体系化较强，服务资源等相对完善，获得的成绩也较好。中型企业一般在三星和四星水平，小型企业一般在二星或三星水平。 当然，也不是说中小企业就不能达到五星级，主要是标准有些条款中小企业相对较难，比如资源配置的完善性、比如研发、 标准的起草、顾客满意度测评、危机事件处理等。也有服务范围覆盖地方的中小企业达到了五星级，的确是服务工作完善，评审时扣分很少。 而且这也不是**的，大型企业由于服务面广，顾客抱怨相对较多，反而会丢分，这个和现场评审的随机抽样也有关系。比如这次抽到了服务水平比较差的网点，失分比较严重。 企业应该扎扎实实做好体系，真正按标准要求，严格做好服务。 企业的售后服务认证工作由哪个部门牵头为好？ 答：一般国外企业的情况，是分生产、销售、服务三架马车并驾齐驱，服务部门是*为重要的部门，掌握大量资源，甚至成立的服务公司。售后服务体系的建立、执行以及改进，并不是售后服务部门一个部门的事，而是关系到企业全局，与质量、**、生产各环节密不可分。有些企业在实施ISO9001认证时，会设立权限*高的质控部（体系部）。 在进行售后服务认证时，应由企业高管理人或授权人任命一名专职负责人（可以是体系部或质控部的负责人）为售后服务体系的负责人（管理者代表），有*高的权限来建设、整合、修订企业的服务体系，并由售后服务部门牵头，其他部门（如人力资源、生产、产品改进等部门）协助完成认证工作。 GB/T27922-2011标准5.1.1.1提出：“设立或*专门从事售后服务工作的部门，并有合理的职能划分和岗位设置”。 执行售后服务工作的部门，及相关的管理和支持部门（标准条款中提到的部门）都与认证相关，如：生产管理部门、服务文化的宣贯部门、服务策略的**部门、服务网点管理部门、人员培训部门、工具和资源保障部门、监督部门、研究和改进部门、商品信息管理部门、配送和维修执行部门、商品**（采购）部门、废弃品处置部门、客户关系维系部门、投诉接听和反馈部门、销售部门、设计部门等。 企业如何按标准建立服务体系？审查时，会涉及到企业的哪些职能部门？应该怎样识别？ GB/T27922服务体系应按全员参与的原则来建立。 企业的高管理者应任命一个服务体系负责人，做为管理者代表，直接对总经理负责，管控服务体系的运行和实施。该负责人的权限应**有关部门，能建立完善的服务体系运行流程，能对各有关岗位提出执行目标和监督（不一定直接管理），使服务体系运行整体可控。 GB/T27922中提出的“售后服务”是广义范围，“评价”是根据所发现的情况得出判断结果的过程，要获得评价的结论，必须要对条件（人员、资源、组织架构、制度）和过程（时间、活动）以及结果（社会和顾客反馈的信息等）进行调查，所以GB/T27922对“售后服务”的评价必然涵盖对整体服务系统的的要求，包括企业在售前需要准备的工作，如：售前、售中对商品知识和文化的宣传，对顾客的告知和承诺 ISO认证

从无到有讲述ISO27001认证全过程ID:135/ 发布时间：2017-09-1613:53分类： 内容摘要：是一个不断的持续的过程，每个环节都不可缺少，在的路上懂的越多发现自己不懂的越多。1概述我在某做WL的公司负责公司整体，保护公司业务系统的（这个系统会有大部分看官的个人信息）。公司业务... 是一个不断的持续的过程，每个环节都不可缺少，在的路上懂的越多发现自己不懂的越多。 1概述 我在某做WL的公司负责公司整体，保护公司业务系统的（这个系统会有大部分看官的个人信息）。公司业务发展很快，但是信息化基础建设很落后，管理不规范，人员技术水平参差不齐，对网络和没有认识。领导对概念模糊，无法落实；因为是新来的，领导对提出的解决方案有选择的进行，但是有个好的地方就是公司发展太快，出现过不少问题，给我们部带来了外部推动力（虽然不想出事，但是出事了可以加快建设的脚步）。 一年的时间从什么都没到现在的逐渐成型、各种流程的建立和落地，建了ISO27001体系（通过了认证），此篇文章进行了一个总结，期间也碰到了的很多坑和挫折，自己也在这个过程中学习了成长了，这里再次感谢帮助过我的朋友们，感谢部另外一位X大牛。 2对ISO27001理解 通过一年的时间对从0到拿证的过程，简单说一下我对27001的理解：不管是ISO27001还是我觉得都是围绕着业务进行的，一切的出发点都是保证业务的连续的、稳定的运行，要保证业务的连续的、稳定的运行，你需要知道你有什么资产，资产面临什么风险，这些风险要怎么处理，这样一个过程中还要循序PDCA的原则（plan-do-check-action）。做每一个制度和每一个要求的时候从业务角度出发去思考，这样做才可以化的保证所写的制度规范能执行，为后面落地提供依据。凭空或单纯从的角度看问题，很容易把问题想的很严重，给出的解决方案往往短时间无法执行，后面会简阐述一下当时的想法。 脱离业务谈和脱离谈业务都是不现实的。 3为什么要做 我个人理解做这个事情的2大因素：1外因 一个公司发展到一定程度和规模的时候，公司自身的已经不是自己的问题了，你会涉及到社会层面、合作层面、业务发展层面。如：我们公司的发起做ISO27001的需求其实就不是来自部，是业务部门在推广业务的过程中遇到了阻力，因为客户的系统过了ISO27001他们会要求你与他对接的系统有一定的性，这个要求就表现为ISO27001。 我们就业找工作很多时候是看能力，但是有时候就像一个门票，没有门票就无法上车，ISO27001就是一个公司的。 还有重要因素《网络法》出台了，对的要求肯定是先从政府自身开始，然后慢慢到要求企业，与其等出事不如从现在开始做。2内因 每一个公司通过几年或更长时间的成长，公司会积累很多信息化系统，保障这些系统的正常运行就很重要，并且在对信息化管理过程中出现的很多职责不明确，边界不清，流程和制度不全，所有的操作规范和行为都靠约定俗成，没有体系化文档支撑，这些都影响系统稳定运行。 4控制项简单说明 ISO27001相信做的同学都有接触，百度有很详细的说明，我简单说一下自己的理解，大牛勿喷。ISO27001是一套管理类的文档，为了保证信息化工作和生产正常稳定的运行，一切都是围绕业务展开的，很多管理思路从公司的核心业务出发去考虑很多制度和规范都可以合理的解释。说个题外话很多做技术的和做管理的都是相互不对路，相互看不起，说句实在很多时候纯粹靠技术或纯粹靠管理去达到某个防护目标是不可能实现的，技术的实现可以方便和简化管理，管理制度的要求可以推动技术的落地，2者是相辅相成。 ISO27001从原来的15项标准要求变为了现在的18项，新增了2项、通信和操作管理拆除为2项。 下面简单说一下我对18个标准项的理解，并不是所有标准都要响应，如果实际情况没有可以不写，标准的要求不是重新编写公司已有的制度，只需要在原有制度上增加对相关的控制项： 5文档编写架构 ISO27001对应的文档说明其实叫适用性声明，如上表文件和控制项是一一对应的，标准文档架构为：手册、程序文件、作业指导书、运行记录： ?手册：就是对ISO27001体系的一个总体的说明文档 ?程序文件：具体描述每一个对应的标准要做什么 ?作业指导书：是对程序文件进一步解读，怎么做 ?运行记录：是对做了上述工作后的一个产出文档，可以是电子记录或纸质文件 针对这个情况咨询过评审老师，现在可以按照自己公司的实际情况去执行，但是手册文件必须都有。我们针对公司的实际情况做了修改，因为很多时候落地的时候都是以制度去要求和约束，我们把原有架构做了改变，重写全部的策略和要求，当然过程中有参考，整个过程耗费2人一个月时间（对于技术出身的人来说是艰苦的岁月），中途还修改了2个版本，跟领导对内容一个一个文档审。 变为：手册、策略、制度、运行记录 ?手册：一样没变 ?策略：针对标准要求，提出我们自己公司的要求 ?制度：用制度明确需要做什么，要求怎么做 ?运行记录：不单纯为运行记录文件，还包含了怎么做的具体操作文档 强调一下不要拍脑袋写一些要求，尽量实事求是，做到什么程度就在这个程度是增加要求。 6体系运行6.1体系发布 的工作如果由上致下会很顺利很容易推动，但是，体系的发布一定需要领导层去帮你发布执行，让全公司知道有这样一件事情，然后给领导要讲解（洗脑）这个东西是做什么的，可以为公司带来什么好处，让领导认同或部分认同你的观点，这样对后面的体系建设会很有帮助。 6.2体系分解 按照正常套路来说ISO27001要做的东西很多，我把体系分割为了3大块：管理、技术、和运行（前面也有提到）。管理：主要是制度、规范约束；技术：主要是实现目标；运行：主要是让前面的2点不要成为空谈，要有定期检查产出。 本来在按照公司的现状我制定的是分三步走的：起步-成长-成熟，成熟后运行2-3年再通过ISO27001的审核，在我个人看来毫无压力。但是由于要拿证时间只有1年，所有的东西都需要重新做没法按照套路来。 如果大家的时间较多，建议做一次的风险评估，针对风险一个一个完善文档。 6.3体系执行 执行主要是看检查在上述文档中的产出，如：发布了《运维管理制度》，那么根据要求，可能需要对机房进行周期性巡检产出《机房巡检记录表》，进出机房需要产出《机房进出记录表》。 按照个套路检查一个制度文件的产出，因此我们做了一个表，便于后面的审计： 大家可以把一些事情简单化，什么什么都用文档很繁琐，如： 基于django自主开发的资产管理系统，如果出现什么漏洞可以快速定位。 上面只是日常的执行要求，ISO27001还会有一个每年的内审和评审，内审：检查日常工作是否按照要求做好；评审：审核制度体系是否需要跟上公司的业务变化，做错对应的调整。 6.4体系培训 体系制度已经发布后，执行是有阻力的，因为打破了原有的约定俗成，增加了各个部门的工作量，这个需要非常耐心的去解释解答（这个过程很多人会找碴），需要培训去使大家有一定认识，从而配合你做事情。当然重要的是从领导层面推动，那样阻力就少很多，我们在这个过程中也没少发生申请事件，被删文件夹、中勒索病毒、数据库被暴力破解还有来自合作伙伴的漏洞通报。 培训可以从以下几块做： ?新员工培训 ?平时公司内部培训、讨论、讲座 ?真实案例延时（渗透测试、当场干公司的系统，顺便展示实力，不过这个度自己要把握好） 多抛头露面准没坏处。 7总结 简单介绍了ISO27001的建设，一个体系文件写下来，深深的觉得这个东西就是套路，环环相扣，都是相互引用的。在刚开始的时候压力、阻力会很大，但是做好了后面是一劳永逸，让制度执行几个月后做内审和评审，发现问题并解决，做完这些就基本可以申请外审了。 如果大家有想法要做的话可以先看一次标准，理解一下，再结合实际情况进行编写，因为在制度文档里面写到的就需要实现，外审的时候就要查的，尽量实事求是。 后面会对申请审核的前中后和大家分享。 原标题：从无到有讲述ISO27001认证全过程